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百威亞太業務市值超過全球啤酒業第二巨頭喜力

時間:2019-10-30 2:45:37

百威亞太業務市值超全球第二巨頭,啤酒巨無霸如何讓亞洲人都離不開

【中國國際啤酒網】9月30日,百威英博分拆亞太業務百威亞太在港交所上市。分拆上市主要目的是籌集資金償還百威英博因激進杠桿并購所產生的巨額債務。百威英博近20年里買買買不停,目前光是年利息支出已逾60億美元。

百威英博不僅以超1570億美元的市值將啤酒業第二巨頭喜力(約310億美元市值)遠遠甩在身后,即便亞太業務的市值(3774億港元,截至10月28日)也已超過喜力,足以昭示百威英博絕對的全球霸主地位。百威亞太在亞洲啤酒市場具有統治地位,是高端啤酒的絕對領先者,其由于全面覆蓋的品牌矩陣、龐大專業的經銷商體系、精準的空中投放營銷以及首屈一指的費用管控能力,毛利率遠超業界同行,構成深厚的護城河,折射出百威英博的深厚“內功”。

然而,近年中國啤酒業巨頭華潤、青啤、重啤緊跟百威亞太步伐,均加快了產品高端化的節奏,且紛紛實行產能優化、關廠增效,費用投放效率上與百威亞太有一戰之力。高端啤酒行業的大PK序幕正在拉開,百威亞太能否抵御中國巨頭的強力攻勢?

2019年9月30日,全球最大啤酒生產商百威英博分拆旗下亞洲業務百威亞太(01876.HK)正式于港交所上市,截至10月28日,市值已達3774億港元,超過全球啤酒業第二大巨頭喜力(市值約310億美元)。

在中國啤酒業處于存量博弈、盈利拐點已至的今天,作為亞太地區最大同時也是盈利能力最強啤酒集團的百威亞太及其母公司百威英博,其發展路徑對中國啤酒企業未來的方向有重要啟發。

01 全球啤酒巨無霸的亞太擴張路線

從上世紀80年代末期開始,全球啤酒并購浪潮興起:英國食品飲料巨頭大不列顛杜氏集團收購吉尼斯啤酒公司(Guinness);南非啤酒公司(SAB)收購米勒(Miller)成為世界第二大啤酒制造商南非米勒(SABMiller);美國第三大啤酒商庫爾斯啤酒(Coors)并購加拿大最大啤酒企業莫爾森(Molson),即現在的摩森康勝(Molson Coors);在國內,華潤雪花也不斷通過并購整合逐步成為行業龍頭(以銷量計)。

同期,百威英博也通過不斷地并購擴張,一步步成為全球啤酒霸主。自1991年公司前身英特布魯(Interbrew)完成對于匈牙利啤酒廠商Borsodi Sorgyar的并購之后,百威英博便堅定邁上了并購擴張的道路。2004年,英特布魯收購南美啤酒龍頭安貝夫(Ambev),成立英博(Inbev),補足南美業務短板,合并后的英博成為全球最大的啤酒集團;2008年,英博斥資520億美元收購當時世界第三大啤酒集團安海斯-布希(Anheuser-Busch),成立百威英博(AB Inbev),銷量已遙遙領先;2016年,百威英博以1140 億美元收購南非米勒,成為了名副其實的全球巨無霸。

在亞太地區,并購亦是百威英博開辟新市場的主要手段。1984年,英特布魯開始向廣州珠江啤酒股份有限公司提供技術服務,標志著百威英博正式切入中國市場同時進入亞太市場。1998年,英特布魯通過與韓國斗山集團合資經營Oriental Brewery,進入韓國市場。此后,百威英博通過并購/合資的方式分別進入亞太地區其他市場。

隨著并購整合的推進,百威英博已經發展成為亞太區內絕對的啤酒龍頭。按消費量計,2018年百威亞太在中國、印度、韓國三個區內主要市場分別排名第三、第二和第一。

在中國走過35個年頭的百威,如今已經發展成為中國高端啤酒細分行業的絕對龍頭以2008年英博收購百威為中點,中國的發展大致可以分為兩個階段。

第一階段(1985-2007年):百威、英博各自為戰,收購區域龍頭奠定發展基調。

1995年,百威通過收購武漢中德啤酒廠正式切入中國,以湖北為大本營穩步發展,逐步實現產能的擴充;2004年實現對東北市場老品牌哈爾濱啤酒的收購,為公司在黑龍江的發展奠定基礎。

英博1984年通過向珠江啤酒提高技術支持邁入中國,之后便走上并購搶市場的道路:上世紀90年代布局南京金陵啤酒和KK啤酒、2002年投資珠江啤酒、2006年收購雪津啤酒,收購雪津啤酒之后,開始以福建為大本營,推進沿海經濟帶戰略。

第二階段(2008至今):雙劍合璧,樹立全產品線競爭模式。

2008年,百威與英博完成合并后,立足于黑龍江及福建基地市場,采取“1+2”策略進行突破:高端品類打造大單品,以百威為主導,引入科羅娜、時代等高端品牌;核心品類則力推哈爾濱啤酒和雪津,其中,哈爾濱面向全國市場,雪津則作為東南地區性品牌。從數據上來看,“百威+哈爾濱+雪津”三大單品的市占率逐年提升,從2015年的11.2%逐漸攀升到2018年的12.6%,同時,百威英博牢牢地把控著高端及超高端領域的領導地位。

02 四大護城河構建核心競爭力

品牌矩陣全方位覆蓋,高端啤酒地位領先

縱觀全球啤酒廠商,論品牌之廣無人能出百威之右。百威亞太擁有超過50個產品品牌,既涵蓋平價啤酒如雙鹿等,又手持高端三巨頭:百威、時代及科羅娜;既深耕拉格風味,又布局在亞太地區處于高速發展中的小麥啤酒及黑啤。公司以傳統拉格和易飲拉格為基礎,向上推廣高端拉格品類,向下保留經濟型啤酒,保證公司在不同價格帶都擁有品牌和產品。

百威亞太的品牌組合分為三類,其中,全球品牌即在全球范圍內皆具備銷售優勢的品牌,主要是百威、時代及科羅娜;跨國品牌包括福佳、貝克、范佳樂及徠福;地區品牌,除了引進在其他地區已經被證明成功的品牌之外,百威還會因地制宜推廣符合地方消費特色的產品,如在韓國推廣凱獅,在中國推廣哈爾濱啤酒。在全球十大最有價值品牌中,百威英博擁有Budweiser、Bud Light、Stella Artois、Skol、Corona、Brahma、Aguila 共7個。

2019年7月,Brand Finance列出了前50大啤酒品牌,其中百威、百威清啤排名第一、第二,哈爾濱排名第四。

全方位的產品布局是百威亞太牢牢占據高端啤酒領先地位的根本原因。以中國為例,科羅娜是中國最受歡迎的易飲拉格啤酒,福佳是中國銷量最高的風味啤酒,Franziskaner和鵝島是中國最大的德國進口啤酒和IPA,同時公司還擁有黑啤品牌健力士的經銷權。在強大品牌矩陣的帶領之下,百威中國高端啤酒第一品牌地位不可動搖:2018年以消費量計,百威在中國高端啤酒細分行業市占率高達46.6%,而第二名青島啤酒市占率僅為14.4%。

經銷商體系龐大并且專業,渠道先發優勢明顯

百威亞太的經銷商體系特征可以概括為:數量龐大+執行力強。首先是數量龐大,目前百威在亞太地區擁有約6000名經銷商,覆蓋超過250萬個終端,其中200萬個終端位于西部地區,50萬個位于東部地區。其次是執行力強,這主要歸功于公司精選專業經銷商團隊+采取一系列措施提升經銷商團隊的效率。以中國市場為例,從2011年開始,百威在中國啟動核心城市戰略,樹立北京、上海、廣州、深圳、香港及成都6大核心城市,依托大商制度買斷夜場、高端餐飲等渠道,實現對于高端市場的搶占。

2014年開始,公司更是進一步建立起深度分銷系統,促進了經銷商、銷售人員及物流配送間的協同效應。主要措施包括打造專業的經銷商團隊;專門的第三方承包配送,解放經銷商;銷售人員快速協同;數字化賦能。

基于龐大且專業的經銷商體系,公司在夜店及高端餐飲渠道先發優勢明顯,而餐飲夜店渠道又是高端啤酒的消費重鎮,根據Global Data數據,2018年,80.3%的高端啤酒消費來自于餐飲渠道,到2023年該數值有望提升到81.9%,深耕餐飲夜店渠道使得公司未來發展擁有充足的保障。

緊抓體育及娛樂雙線,精準營銷

在營銷方面,百威緊抓體育及娛樂兩條線,進行精準空中投放。體育方面,其長期與NFL(美國職業橄欖球聯賽)、NBA(美國職業籃球聯賽)、MLB(美國職業棒球聯賽)及英超聯賽等全球范圍內皆具影響力的體育賽事進行合作,同時亦積極在2018年俄羅斯足球世界杯及即將舉行的2022年卡塔爾國際足協世界杯上進行廣告投放。

除了聚焦體育賽事,百威亦不吝嗇于在娛樂活動方面的廣告投入:百威2014年冠名國內最大的戶外電子音樂節——風暴電音節,主攻喜歡國際化產品和體驗的20歲出頭的年輕人。2016年6月至7月,百威風暴EDM電音節上海場兩天的天貓直播,有超過800萬的觀看人數,同時帶動百威啤酒在天貓超級品牌日創造了一天500萬元的銷售業績。從數據上看,2018年百威亞太銷售費用率達到26.8%,顯著高于其他玩家。

高營運效率,全球首屈一指的費用管控能力

在費用管控方面,百威英博在全球范圍內可謂首屈一指。

世界級的效率一直是百威英博長期關注的重點,其制定了一系列的集團內節省成本費用的標準化計劃,主要應用于釀造、供應、運輸、市場營銷、銷售、人事、財務及資訊科技。

對于成本費用,百威亞太劃分為戰略成本費用與非戰略成本費用,其中需要節省的是非戰略成本費用,即不會直接影響公司總收入和賬面利潤的成本和費用,如辦公用品、中層管理開銷、差旅費用、餐飲費用等。這類費用會被毫不留情地削減,并被始終高度警惕防止上漲。百威亞太信奉“偉大的公司在非戰略成本費用方面比竟爭對手更為節省,而在戰略成本費用方面的花費遠遠超過競爭對手”。

在非戰略成本費用上,其不僅使用更小的瓶身標識,還使用更薄的玻璃來制作酒瓶,并嘗試在12瓶裝的紙箱和其他包裝箱中采取更薄的紙板。其管理理念也偏執地認為,成本費用是唯一可控的變量。公司節省費用成本的標準化計劃主要包括以下三項。

工廠最優化管理(VPO):旨在促進公司釀酒業務的效能及標準化,同時改善品質、安全水平及環境,最終達到節省成本的目標。不斷改變方式以達致效能提升是該計劃的核心,而且公司已經制訂全面培訓計劃,幫助雇員在日常業務中實施VPO。目前,百威亞太的釀酒廠在全球工廠VPO排名的前20名中占據16席。

業務共享服務中心:為了最大程度降低大平臺的溝通成本,百威已在主要市場設立多個業務共享服務中心,專注于交易及支援活動。這些中心有助于促進工作方式標準化,以及確定及分享業務間的最佳實務,使得部門團隊專注公司核心能力及價值創造。

零基預算法(ZBB):根據ZBB,預算決策與上一年度的支出水平無關,而必須以年初(即以零基開始)起計的未來預期利益為理據。預算外的項目僅能依靠員工從其他項目節約費用進行支出。這迫使員工在制作工作計劃時認真、仔細、周詳。百威英博目前已在所有主要市場及總部成功實行ZBB。ZBB的好處顯而易見:公司最終對當年的全部成本和費用架構形成深入的了解,任何費用的增加如果沒有充分的理由,幾乎不可能納入預算,費用每年保持不變基至是削減。

從數據上看,百威亞太控費增效效果明顯:2018年公司經銷開支、銷售及營銷開支、行政開支的營收占比分別同比下降0.5%、1.9%、0.7%,2019年一季度又分別同比下降0.1%、0.4%、1.7%。

03 百威與國內啤酒頭部玩家,競爭力誰更強

啤酒行業的重資產屬性導致其固定資產折舊攤銷額占營收的比例較大,各地區會計準則對于折舊攤銷處理方式差異較大導致營業利潤率、凈利率等財務指標不可直接比對。

選取EBITDA margin(即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤率)進行對比,可以有效消除折舊攤銷處理方式不同對于盈利的影響。

中國內地會計準則及香港會計準則下EBITDA margin計算方式基本類似,都可以反推得到:用毛利率減去費用率再加回折舊和攤銷營收占比。需要注意的是內地準則下的銷售及管理費用近似于香港準則下的SG&A(銷售成本、綜合開銷及行政管理費用),唯一區別在于SG&A不包括折舊和攤銷等非現金項目。

以2018年數據為基準,啤酒行業主要玩家華潤、青啤、重啤、燕京啤酒的EBITDA margin相對于百威亞太分別低23、22、14、22個百分點。由于折舊攤銷較為穩定且不同會計準則下折舊攤銷方式有差異、稅金及附加變動不大且為客觀因素,以下主要從毛利率及SG&A(銷售/管理費用率)的角度分析其中原因。

重高端產品,百威亞太毛利率遠高于國內頭部玩家

2018年,百威亞太的毛利率達到55.17%,較華潤、青啤、重啤、燕京分別高出20、15、15、17個百分點,成為拉開EBITDA margin差距的主要因素。百威亞太毛利率顯著高于其他玩家的主要原因在于其產品矩陣中高端產品占比顯著更高:2018年百威中國高檔產品銷量占比達到47%,遠高于華潤的8%、青啤的14%及重啤的10%。

挾本土優勢,國內頭部玩家銷售費用投放效率優于百威亞太

銷售費用率方面,百威亞太顯著高于其他玩家。2018年百威亞太的銷售費用率(包括經銷開支和銷售及營銷開支)達到26.82%,較華潤、青啤、重啤、燕京分別高出10、5、14、14個百分點,主要原因在于其鞏固品牌壁壘需要大量廣告、營銷費用投入;其市場分散導致運費率高(青啤也面臨相同問題);越南、印度等主要市場仍處于低成熟度階段,需要投入大量費用去培育、占領市場。

管理費用率方面,華潤及燕京顯著高于百威亞太,青啤及重啤低于百威亞太。細分來看,華潤及燕京管理費用高企主因員工數量冗余導致員工薪酬支出營收占比高,其中華潤2018年關閉了13家工廠,短期對管理費用率造成了負面影響(2018年員工補償安置費4.83億元,管理費率同比增加2.38個百分點);重啤通過產能優化帶動管理費用率一路下行,從2013年的16.24%逐年下滑到2018年的4.83%;青啤2018年關閉楊浦和蕪湖公司,產生了4759萬元員工安置成本,從而導致2018年管理費用率上升了0.54個百分點,不過總體來看,當前青啤管理費用率處于較低水平(2018年為5.72%),同時隨著產能優化的推進,青啤管理費用率具備進一步下降空間。

總體而言,盡管國內玩家在管理費用效率方面存在著或多或少的問題,但是憑借著更優異的銷售費用投放效率,國內玩家整體SG&A效率高于百威亞太。

國內頭部玩家緊跟百威亞太步伐:產品升級+產能優化

通過拆分EBITDA margin,可以發現造成國內玩家盈利能力顯著低于百威亞太的主要原因在于毛利率上的差距,而毛利率差距核心體現在產品結構上。因此,在中國啤酒行業產品結構升級東風已至的背景下,國內廠商盈利彈性可期。以重慶啤酒為例,高檔啤酒營收占比每提升5個百分點,整體毛利率提升約1個百分點。同時,依靠產能優化,主要廠商管理費用率有進一步優化空間:產能過剩拖累上市公司盈利背景下,產能優化成為廠商提質增效的重要手段,盡管關廠短期內會導致資產減值損失及員工安置費用(管理費用)增加,但長期看可以帶來固定資產折舊減少,通過遣散也可以減少員工薪酬,進而推動管理費用率降低。例如,重慶啤酒在2015-2017年合計關閉了10間工廠,結合推進產品結構升級,EBITDA margin 3年提升15.13個百分點;華潤啤酒2018年關閉了13間工廠,預計2019年將進一步落實關廠策略;而青島啤酒、燕京啤酒作為國企擁有維護社會穩定的責任,實際關廠難度較大,不過青島啤酒2018年關閉了上海、蕪湖兩間工廠,燕京啤酒也存在未來進行產能優化的預期。

04 高端啤酒領域,百威亞太能否抵御國內頭部玩家攻勢?

在需求端提出了新訴求及客觀條件的推動下,近年來啤酒行業主要玩家均加速了產品高端化的步伐。

華潤啤酒:推出四大金剛,加之收購喜力中國區業務,不斷聚焦高端市場。2017年開始,華潤啟動品牌重塑,以產品組合高端化為長期戰略,豐富產品組合。2018年至今相繼推出核心品牌“勇闖天涯SuperX”、“匠心營造”及“馬爾斯綠”,結合2016年推出的“臉譜”,當前華潤形成了針對高端市場的“四大金剛”;Super X、馬爾斯綠、匠心營造、臉譜分別對應8-9元、12元、15元、20元四個終端價位段。四款產品的定位又各有不同:Super X針對特別年輕的群體;馬爾斯綠針對潮流時尚的20歲-30歲階層;匠心營造跟著美食走,主打餐飲終端;臉譜跟著中國文化走,目前正在改造,改包裝,未來想做出口。同時,2018年公司收購喜力中國區業務,且已通過國家市場監督管理總局反壟斷調查。盡管當前喜力品牌還沒有完全融入華潤體系,但是從中長期看,一旦喜力的品牌效應與華潤的渠道優勢產生良好的化學反應,華潤高端產品的銷量具備巨大的提升空間。因此,華潤或將是中國高端啤酒行業未來5-10年里最大的X變量。

青島啤酒:作為國產中高端第一品牌,持續加碼高端市場。近兩年面對行業形勢的變化,青島啤酒將原先的“1+X”戰略變更為“1+1”戰略,一方面聚焦產能及銷售資源,打造面向中低端市場的“嶗山”品牌,另一方面則明確“青島”主品牌中高端化的定位,陸續推出IPA精釀、經典1903、全麥白啤、皮爾森等系列,品牌價值持續攀升。根據百威亞太招股書,2018年青島啤酒高端產品銷量占比達到14.35%,在全行業中僅次于百威英博,在國產品牌中名列榜首。

重慶啤酒:嘉士伯入主后,堅定不移走高端化路線。自嘉士伯入主之后,重慶啤酒便走上了產品結構升級+產能優化的道路,在經歷短暫陣痛之后,迎來了盈利能力的強力復蘇。在產品方面,其始終堅持走高端化路線,一方面推出自己的高端產品重慶純生,另一方面不斷引進母公司嘉士伯旗下高端產品,如克倫堡1664等。預計未來隨著母公司嘉士伯資產注入預期落地,重啤高端化進程將會愈演愈烈。

各大玩家在各自優勢基地市場推進產品高端化,百威在高端市場的絕對優勢地位存在被威脅的可能性。在近年行業整體消費量持續走低但成本卻逐漸走高的大背景下,基于大多數省份競爭依舊激烈,囚徒困境下各大廠商不主動求變乃是上策,即成本壓力使得過去的低價營銷策略不再行得通,但直接提價可能進而導致喪失市場份額的策略也不可接受。在此兩難情況下,依靠低價競爭撬動競爭對手優勢市場份額的難度逐漸加大,鞏固自身優勢市場份額的成本收益比更高,因此,各龍頭逐漸減少劣勢市場投入,聚焦精力深耕優勢市場。

目前看,盡管百威在高端啤酒市場一枝獨秀,但是其僅在黑龍江、吉林、福建及江西處于寡頭壟斷地位(市占率大于40%),同時華潤、青啤、嘉士伯及燕京分別擁有9、5、3、3個優勢省級市場。基于此,在各大玩家于各自優勢基地市場持續加碼發力高端化的背景下,以未來5-10年的長周期來看,中國高端啤酒市場百威一騎絕塵的局面有被逐漸打破的可能。

從數據上看,國內玩家在高端領域奮勇追擊的邏輯正在不斷被驗證:2019年第一、第二季度,青島啤酒高端產品銷量增速分別達到10.5%、7.98%,遠超百威中國同期-1.1%、0.6%的表現,同時2019年上半年華潤啤酒中檔及以上產品銷量同比高增7%。

隨著百威持續引入旗下高端產品、國內啤酒玩家開始在高端市場發力,高端啤酒的PK才剛剛拉開帷幕。


作者:張一颯 來源:新財富雜志
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